新眸原创·作者 | 马斯迪

山姆中国正处在一个极其微妙的节点。

前不久，汕头华侨试验区，山姆签下了粤东西北第一家门店的合约。单层店，2万平方米卖场，1200个停车位，预计2028年交付。

往前倒半个月，Costco在中国的处境以一种匪夷所思的方式上了热搜：一个名叫“开市客北京国际商业发展有限公司”的公众号发文，宣称Costco以15亿美元在北京设立中国总部，首批布局六大城市。

几天后，开市客中国官方回应：该公众号并非官方账号。一场假账号掀起的真舆论，照出了Costco在中国市场的尴尬身位，截至今年一季度，它在中国大陆只有7家门店。

7家对63家，这个数字差距，说明了在中国仓储会员制零售的牌局上，山姆在做的事，其他人连门都还没摸到。

但山姆这两年的故事，不止“增速”两个字能概括。

2025年，山姆中国卖出1400亿，同比增长约40%，付费会员数突破1070万，卓越会员续卡率92%。线上线下各占半壁江山，也就是说，线上那650到700亿的体量，相当于主要竞对（如小象超市、朴朴超市等）总和的一倍左右，今年沃尔玛中国定下2000亿的销售目标，山姆是绝对的主引擎。

但如果把镜头从财报上移开，你会发现，山姆正用另一张脸，同时面对着另一种质问：连年不断的食品安全事件、被压缩的供应商审核周期、会员对选品同质化的质疑、以及友商关于“二选一”的公开喊话。

好消息和坏消息几乎是同一枚硬币的正反面。今天要聊的，就是这枚硬币到底长什么样。

铺完省城，直奔县城

先看店。山姆中国目前正在执行一个在外界看来堪称激进的开店计划。

2025年全年，山姆中国新增10家门店，总店数来到63家，创下入华以来年度开店数量新高。这还只是一个热身。2026年，山姆计划新增13家门店，覆盖北京、天津、石家庄、青岛、济南、广州、佛山、东莞、台州、无锡10座城市，其中天津、佛山、无锡将实现“一城双店”。

如果一切顺利，到2026年底山姆中国门店总数将达到76家，离沃尔玛中国CEO朱晓静此前提出的“百店计划”仅一步之遥。

在门店布局上，一个显著的变化是“北拓”。山姆过去80%的门店集中在南方，北方仅有8家，其中北京就占了5家。而现在石家庄、济南、青岛齐齐进入开店名单，山东半岛首次被系统性覆盖。

更重要的是，山姆开始向县域经济体渗透。江阴这样的百强县级市、东莞厚街镇这样的经济强镇，都出现在了点位版图中。佛山顺德店正式开业当天，场面夸张到购物车要靠抢，这是山姆在全国的第65家门店。

仅隔一天，汕头华侨试验区管委会与沃尔玛（中国）签约，汕头山姆会员商店项目正式落地，成为粤东西北首家山姆。项目选址东海岸新城，单层店形式，建筑面积约2万平方米，配备约1200个停车位。

店面扩张的速度被前置仓网络进一步放大。山姆的极速达云仓模式正在成为新城市试探市场水温的标准动作：先开仓，再开店。

佛山顺德店正式开业前，山姆已在顺德大良保利广场附近设置了前置云仓，覆盖周边五公里范围内的1小时极速达。济南同样如此，先上线了2家云仓，覆盖历下、高新部分区域，比门店开业早了至少半年。

青岛山姆极速达的两个前置云仓覆盖市北区和崂山区部分区域，配送最快1小时送达，上线首日一大早，多个配送时段就被迅速约满。在青岛，甚至出现了不在配送范围的消费者通过自提方式尝鲜的情况。

有零售行业观察者估算，目前山姆在中国的前置仓加上云仓数量已接近500个。这套“门店做场景、云仓做履约”的双层网络，正在让山姆的坪效和渗透率摆脱对物理门店的单一依赖。

最新一季度数据也印证了这一点，山姆电商销售额占比已超过50%，近八成的数字订单在一小时内完成配送。

支撑这一切加速冲锋的背后，离不开业绩数字。

2025年，山姆中国销售额突破1400亿元，同比增长约40%。对比前一年2024年的1005亿元，一年之内净增近400亿。付费会员数突破1070万，平均每位会员一年在山姆花掉约1.31万元。

这个数字有多惊人？全国63家门店，单店年均销售额超过20亿元。其中有8家门店单店年销售额突破5亿美元，直接对标北京SKP这类顶级商场的坪效水平。放眼中国零售业，几乎找不到第二个同等体量且保持40%增速的线下连锁。

业绩的持续火爆让山姆母公司沃尔玛信心倍增。2026财年第四季度，中国市场山姆会费收入增长超过35%，带动沃尔玛该季度会员收入整体增长超15%。同期沃尔玛中国实现净销售额约419.3亿元，同比增长19%，电商净销售额同比增长28%，山姆会员商店交易单量实现双位数增长。

但真正支撑起1400亿体量的，并不是门店数量和客流量。更深层的原因是，山姆在中国建立了一套几乎把“规模效应”写到极致的供应链体系。这套体系的核心构件是自有品牌Member's Mark，目前占山姆总销售额的两成以上，自有品牌整体收入占比已接近四成，催生了瑞士卷、麻薯、烤鸡等一批现象级大单品。

自有品牌的商业逻辑非常直接：用海量集采压低原料成本，用独家开发形成商品差异化，再通过差异化撑起会员卡的“不可替代性”。

这一套闭环让山姆在上游供应链端拥有了极强的议价权和排他能力，当一个代工厂的产能有超过一半来自山姆的订单时，“去别家供货”这个选项基本上就被商业理性自动排除了。

正因如此，山姆在中国零售业的扩张引发了一些摩擦。

今年3月，品质永辉发布《致山姆MM的一封公开信》。信中公开呼吁，不要让供应商“二选一”，应当约束好团队的行事准则，专注于自身品质建设。

这里需要交代一个背景。“品质永辉”是永辉超市推出的自有品牌，上线不足一年，在烘焙、零食、日用品等品类上与山姆Member‘s Mark高度重合。据永辉在信中表达，近期陆续收到部分供应商反馈称，与两家零售商合作中遭遇压力，被迫在渠道之间做出选择。

由于双方在烘焙、零食、日用品等品类高度重合，而优质代工厂、定制产能等供应链资源属于稀缺资源，双方在供应链端难免出现重合与摩擦。记者采访了数家为山姆供货的供应商，三家企业均明确否认受到山姆的“二选一”限制。

有业内人士解释了业内一个普遍存在的认知差异：定制产品不等同于排他协议。如果一个供应商与山姆共同研发配方、承担开模费用、签署了独家供应合同，那它把同款产品提供给其他渠道本身就属于违约。但这跟利用市场优势地位胁迫供应商不与竞争对手合作，在性质上存在本质差别。

面对永辉的公开“喊话”，山姆选择了沉默。记者多次联系沃尔玛，截至发稿，沃尔玛方面未有任何官方回应。这种冷处理策略，与2021年面对盒马、家乐福类似指控时“称未发现此类行为”的回应基调一脉相承。

但这件事在零售业中的象征意义并不小。永辉已经连续五年亏损，在这个时间节点向山姆喊话，与其说是一场真正指望改变格局的对抗，不如说是一次“在舆论上博取空间”的声明：向供应商释放善意，向市场表明态度。

然而从目前公开信息和供应商表态来看，永辉暂时未能提供实质性的证据支撑其“二选一”的说法。而如果把“二选一”争议放在中国零售业时下的竞争格局中去理解，会发现山姆真正的挑战，既不是永辉，也不是盒马。

事实上，更有威慑力的对手，悄然出现在另一个方向。

今年初，有网友发帖指出，在美团旗下小象超市购买的多款商品与山姆的供应来源一致，这个细节一石激起千层浪，“山姆供应商与小象超市是同一个”的说法迅速扩散。尽管后续核实发现，两家零售商在鸡肉品类上共用部分供应商，但都并非该产品的唯一供应商。

春节期间，淘宝悄然打通了与部分品牌代工厂的直接合作通道，主推“品牌同款工厂直发”，并在3个月内跑出超预期的GMV增速。更多行业的暗流也在涌动，比如定州伊利连获山姆和盒马的高端定制订单，2026年以来已生产超2万件定制冰品。

可以清晰地看到，头部供应商正在同时向多渠道输出定制产能，这对于依靠供应链壁垒构建护城河的山姆而言，是一个值得警惕的变量。

如果把供应链趋同、平台渗透、竞品动作这三条线索拼合在一起，会发现，山姆在物理世界搭建的竞争壁垒，正在被数字平台从“信息层”和“供应链层”两面迂回包抄。壁垒不会一夜之间崩塌，但摩擦系数比以往任何时候都更大。

此外，山姆自身选品的“微调”也让一部分最核心的用户感到不安。

去年，山姆背刺中产冲上微博热搜榜首，话题阅读量达1.5亿。事件的起因是山姆悄然下架了一批经典商品，太阳饼、米布丁等备受追捧的独家或自有品牌商品，取而代之的是低糖好丽友派、卫龙魔芋爽、溜溜梅这些随处可见的大众消费品。

对于普通超市而言，这是再正常不过的SKU优化。但对于山姆的付费会员来说，这件事踩中的是另一根神经：我每年付260元会费，买的就是你有而别家没有的“超值尖货”。如果你的东西我在楼下便利店也能买到，会费到底付给了什么。

对于这种“信任裂痕”，山姆方面的反应速度出奇地快。争议商品在不到一周内下架，经典爆品被重启上架，并公开承诺“永不随意下架”。

从危机管理的角度看，这可以被描述为一家大公司“纠错机制的快速反应”。但从品牌资产的角度看，连续密集的信任摩擦，正在给这架高速行驶的列车添加越来越多的刹车片。

山姆的行动方向十分清晰：一方面巩固信任，一方面更大胆地走出原有盘踞的精英城市，把触角延伸到东莞厚街镇和汕头东海岸这样的地方。

在县城中产消费者的认知里，“山姆”是一个符号，代表一种经过甄选的生活方式。至于他们是通过会员卡入场还是通过代购下单，对这个符号的辨识度而言不产生任何损害。

这套“品牌先行、实体跟上”的打法，需要极强的品控和信任基础来支撑。然而当这类区域的消费者刚刚建立起对山姆的消费信仰，却发现山姆APP开始出现AI精修图、货架上摆着与普通超市无异的商品时，这种感情就容易发生微妙的位移。

山姆引以为傲的“信任溢价”正被架在一个矛盾的位置上：不下场渗透，错过一个时代的增量；渗透得太快，引发信仰稀释。

2025年，沃尔玛中国宣布，前阿里巴巴集团副总裁刘鹏正式加入沃尔玛中国，担任山姆会员店业态总裁，向CEO朱晓静汇报。这是山姆该业态的第一位中国籍总裁，任命声明里说得很清楚：刘鹏的“国际化视野、全球供应链深度整合能力和丰富的中国零售及全渠道经验”，是山姆战略升级需要的能力。

但外界看到的不是战略蓝图，而是刘鹏上任首月山姆APP就用上了AI生成图，配料表文字被打码。这不是一个孤立的技术细节问题。它暴露了山姆当前最敏感的身份焦虑：本土化，对山姆来讲，到底是拥抱更大的用户基数，还是稀释它最值钱的品牌调性？

上一轮选品争议，下架经典商品、上架“洋马甲”国产品牌，已经让一部分老会员闻到了某种背离信号。

但如果你反过来看，山姆找了刘鹏，等于承认了一件事：继续用纯外资的思维来运营一个已经做到千亿规模的中国市场，行不通。需要一个人，既懂怎么把全球商品引入中国，又懂怎么让这个体系在中国土地上活得更顺。

问题是，刘鹏至今太安静了。

从那些舆论风暴中穿过，他没有像其他互联网大厂高管那样出来跟用户对话。他是外资企业的高管，不是互联网公司的首席道歉官。山姆不需要一个在社交媒体上活跃的总裁。

但山姆需要向一千多万会员证明：它知道的自己问题在哪，并且有能力解决。

眼下中国的仓储会员零售市场，山姆在上一场战争里打完了：Costco还在7家店的初级阶段，盒马已经从X会员店全线撤退，改走鲜生加折扣店路线。

但现在它面对的是一场更微妙的战争：在规模继续膨胀的进程中，保持那种让中产家庭“闭着眼买”的确定性。

山姆不需要向世界解释这两幅面孔。它只需要让第二幅面孔，永远追不上第一幅面孔。只要它还跑得够快，大多数人看到的，就永远是它想让人看到的那一面。