腾讯云变革往事:方向是对的,道路很艰难
发布时间:2024-02-20 22:33 作者:鹿尧



作者|鹿尧

编辑|桑明强


在整个互联网行业里,2018年是极具特殊意义的一年。阿里换帅、拼多多上市,华为推出5G技术,意在把移动互联网上升到一个新的高度,国内也迎来第三次互联网科技公司的IPO热潮。


当然对于腾讯来说,它同样是一个转折点,股价下跌,市值蒸发,政策方面游戏版号停发,行业一片哀嚎;不利舆情火势蔓延,4万员工的内网和外界质疑声不断,腾讯究竟有没有梦想?


与此同时,马化腾在不同场合多次谈及“产业互联网”,这个名词逐渐成为主流概念之一。他曾在《给合作伙伴的一封信》里这么认为,移动互联网的上半场快结束了,随着数字化进程加快,主战场正从消费互联网转到产业互联网。


腾讯的葫芦里卖的是什么药,外界并不清楚,人们的注意力依然是QQ和微信这两块王牌业务的对垒。ToB的生意怎么做,也没有具体开诚布公,但内部的变动和调整已经清晰:以930变革作为起点,公司所有ToB产品业务都集中到了一个事业群CSIG,也就是“云与智慧产业事业群”。


值得注意的是,CSIG是腾讯成立20年、首次完全ToB的大业务单元,也可以看作是对客户完整解决方案需求的一个回应。而在整个事业群里,最核心的业务的就是脱胎于原SNG旗下的腾讯云。


彼时的腾讯云,开放晚于亚马逊、阿里云,虽然在国内排名第二,但同年云服务收入91亿元,还不到阿里云的一半。在这种情况下,腾讯的互联网资源、技术、生态,以及长此以往的C2B战略,被看作是CSIG手里的两大利器,内部的迷茫和外界的压力,都在推动这项业务向前行驶。



01 

一场艰难的取舍和豪赌



思前想后,汤道生还是决定和马化腾约顿午饭,打算说服他让自己QQ和ToB两手抓。


事情的起因就在新成立的CSIG,集团决定将互联网的下半场托付给汤道生,在内部看来,他过往的履历中有很好的ToB经验,技术工程师出身,在甲骨文和Sendmail软件公司干过;管理QQ期间,又孵化出了企服方向的开放平台、广点通和腾讯云。



“他是总办成员中最适合去做ToB的。”腾讯的高级顾问杨国安说,但和大多数互联网高管身上的侵略性不同,外界对汤道生的评价是温和与勤勉,以至于在被调离QQ、接手CSIG时,他表现出同行少有的感性和犹疑。


此前,在汤道生的带领下,QQ空间从副产品变成用户数亿的爆款,一度被认为老去的QQ实现了从PC到移动端的平稳过渡,并且在之后的日子里布局年轻化。他和QQ同甘共苦了六年,对他来说,放下QQ可能是工作以来最艰难的一次抉择。


然而,这顿午饭并没有改变最终结果。马化腾一坐下来,就和他谋划产业互联网,不善言辞的小马哥这次滔滔不绝,越讲越兴奋,“只觉得原来要说的话,都不必要再说了。”汤道生回忆。


在腾讯这家公司里,游戏、社交这类面向C端的业务偏娱乐化,B端的业务则更加严肃,这种风格放在腾讯里显得有些陌生。从SNG到CSIG,最先摆在汤道生面前的,是两种业务的运营风格和思考结构的变化。


腾讯的高管将2C比作空军,爆款产品相当于炸弹,一呼百应。2B就不一样了,“脏活苦活,连车都没有了。”马化腾曾这么形容。


过去腾讯混杂的业务部门饱受B端客户诟病,不同的业务线有不同的B端产品,但多个团队又可能服务同一个客户,这就导致团队间信息不畅和冗杂低效,所以CSIG成立的第一个目的,是发挥组织效用,统筹B端能力,合并同类项带来秩序。


“CSIG可以重新分配资源,每个垂直行业都有专属的团队整合多个产品线”,汤道生原本想继续留在QQ,云继续帮助QQ生态延伸,资源很难没有侧重,这显然不是总办想要的,他们认为,云不是某个独立业务,而是平台战略,所以相关部门要无条件并入CSIG,内部全赛道绿灯。


有前腾讯员工坦言,“腾讯讲产业互联网,要连接一切,最大的抓手和底盘就是云,虽然这块正式的布局晚,但好在雏形早就有了。”


时间拉回到2009年。QQ农场被引进QQ空间,掀起全民偷菜热潮,也让QQ引进了更多外部的游戏,催生出首个2B的正式产品“开放平台”。但由于技术水平没跟上,人一多网站就崩,传统服务器底层架构承受不了UGC的大量产生,内部脚痛医脚,一个月内额外采购了上千台服务器,但解决不了根本问题。


这种情况下,汤道生联合负责技术架构的姚星研究国外的一套“底层数据管理方式”,学习改良后,发现这套体系在其他业务里也普遍适用,技术人员在其基础上不用重新设计系统了,腾讯云也有了最初的样子。


不过这个时候,云的角色,仅仅是给QQ产品的海量业务运营和构架提供技术支援,就连马化腾也看不清云到底是什么。投入过高,又没有立竿见影的商业化效果,对比高调的阿里云,腾讯云在隐秘中缓慢展开。


有离开腾讯云多年的市场员工,每每回想起那段时光,还会觉得很艰难。业务地位虽然在上升,但集团的投入并不明确,刚开始他们甚至称不上专业的云服务团队,“仅仅是卖一些云存储,帮客户做一些数据安全维护。”


跟随汤道生的大多是原QQ秀项目组的研发人员,还有当时架构部负责人卢山,二人的交好追溯到QQ空间时期,后者带来TEG技术资源部门的倾囊相助。为了节省成本和降低亏损,他们直接采购CPU、内存和硬盘,自己设计和组装服务器,为这个集团战略之外的产物奔波。


汤道生的考量其实很明确,最早卖最基础的服务,维持一定的收入,保住业务不被砍掉,韬光养晦期间,摸索适合腾讯云发展的方式。现任腾讯云副总裁的王慧星曾是其中一员,据他描述,“部门只有三百多人,看不到未来是什么样,不过AWS给了参照,他们已经盈利,净利率达到20%,Pony看到也会发现,原来这个东西的机会很大。”



02 

开放,稍有起色,走弯路



2013年,腾讯云计算公司成立,正式对外开放。在移动互联网爆发下,开始向合作伙伴,尤其是擅长领域提供CDN、云数据库、高速存储在内的云服务。比如游戏厂商,作为开放平台最早的客户,腾讯在游戏云的垂直领域迅速超过阿里,与此同时,腾讯云跟随着直播、视频、游戏、微信、支付等自有业务打磨,视频云成长为第二业务版块。


两年后,腾讯上下对云的重要性有了更明确的认知,这一年的财报里,云的增长率超过100%,集团首次将它作为重点业务之一,且开始布局政务云市场。汤道生在公开场合宣布,未来五年要投入百亿资金。


鲜少出面站台的马化腾,这次也将云的地位拔高到了战略层面。CSIG成立之际,是腾讯陷入危机的时刻,行业里流传这样的说法,怎么做ToB,马化腾认为:一是从用户视角做B端业务,和其他的企业一起去服务C端,这是腾讯擅长的部分;再者给他提供各种资源,甚至是别人求之不得的微信入口。


CSIG站到台前,内部给了不少优待,汤道生曾对媒体坦言,由于ToB广阔多元,很难覆盖用户所有的需求,CSIG不会像过去一样实行赛马机制,关注点在怎么集中团队力量服务好客户。投入期有相对充裕的资金和资源,但事业群仍保留KPI,最终的形态是像AWS那样,成为现金流业务。


具体的,比如微信小程序,它和App一样都是跟云交换数据,但更便捷且不占用本地存储,小程序将数据存储在云上,分析需要的计算能力也在云,这样一来,云越来越重,但端越来越轻,降低各行各业连接用户的门槛。2019年,腾讯云在“微信公开课”上发布10亿扶持计划,帮百万中小微企业开发小程序,快速上云。


与此同时,外界也注意到,汤道生比以往更加频繁地亲自拜访客户,在和传统产业老板们洽谈时,汤道生表现极为谦逊,希望消除他们对互联网巨头的刻板印象。


马化腾感觉效率提高了,但依然赶不上业务需求增长的速度,各行各业都找上门来,他对媒体说,“机会超多,愁的是怕人手不够,够用的话天天找单,甩下去。”当时的腾讯云,凭借销售额、市占率,占据了国内第二大云的位置。



“作为后发者,我们的打法一定要和阿里云不一样。”汤道生研究了全球范围内几家头部云计算公司后,认为AWS与阿里云相似,都是从底层一点点向上拓展。Azure给出了从上往下的解法,借助强大的客户端和Office生态,整合产品和解决方案,再进行定制和推广。他认为,腾讯云能够对标Azure,更关键的,是复刻微软重回市值第一的故事。


“做ToB的时候,发挥腾讯的C端优势与连接一切的能力,这是最大的法宝和吸引力。”这个时候,腾讯云的战略比较清晰,明确自己的优势在C端,想形成自家产品产品连接的ToC和ToB业务闭环。


事实上,在产业互联网之前,马化腾提出了互联网+的概念,赋能、颠覆,仿佛迎来一场新的革命。有媒体总结,腾讯ToB版图包含泛互联网板块,泛企业板块和泛政府板块,简单来说,无所不包。


国内市场喜欢看销售额和市占率,为了业务量表面上快速起色,腾讯云不惜一切代价拿大项目,典型如“1分钱价格中标预算495万元的厦门政务云项目”。为了跑马圈地,腾讯云渐渐成为各地智慧城市、数字政府项目的总集成商,承接业务大包大揽,但由于不同大客户都得做定制,保留平台型公司惯性的腾讯云,要连接一切,需要项目拆解后再分包给生态伙伴。


体量变大,利润变薄,大规模压缩直销团队覆盖的客户数量,本来可以赚产品和服务的钱,大部分被释放。同质化也是个问题,技术输出一直是腾讯云在政企合作的重要举措,但在业内人士看来,相关项目几乎是对同行数字化项目的复制。


用汤道生的话来说,“我虽然拿了100块回来,可能有90块是要付出去给其他第三方的产品合作伙伴。”大量的成本投入反映在营收上,根据中信证券披露的数据,2020-2022年,腾讯云毛利率均负值,分别为-14%和两个-7%。



03 

变化仍在进行



直到2022年,马化腾的内部讲话在朋友圈刷屏,他反思了过去做CSIG买量,追求前端集成和大数字营收的问题,同时也给汤道生找了台阶,说他之前并不想这样做,但腾讯经常被市场份额和舆论的大势裹挟,被迫做总包去拿市场份额。


在当时来看,华为云已经凭借政务市场的资源优势对腾讯云实现弯道超车,腾讯云的声量小了很多,但这样的结果,早在马化腾发火之前就已经发生了。


自2020年起,腾讯云不再单独对外披露营收状况,而是合并到了财报中金融科技和企业服务的部分,当年这份财报营收同比增长15%,38%的毛利率超出预期,不过贡献业绩的大头来自金融科技和视频号,提及云计算的增长仅是“modest growth”。


马化腾发话之后,腾讯云再次变革,吸取了盲目介入行业项目的教训,在云及其他企业服务上,减少亏损业务并优化成本,同时专注于利润更好的自研PaaS解决方案,如音视频云和数据库。在他看来,腾讯的独家优势在企业微信,腾讯会议和腾讯文档代表的协同办公能力,以及小程序连接的ToC和ToB业务闭环。


有意思的是,有分析师罗列了腾讯云变革后的一些客户案例,发现项目过程,有时是卖腾讯会议这些产品,有时是做大客户的云外包,特殊的时候甚至跨过IT行业去旅游行业买东西。这可能是改革阵痛中比较让人迷惑的插曲。


回到变化本身,内部对销售和产品团队的KPI也有不小的调整,比以往更重视ROI,迫切希望实现盈亏平衡。只将自研产品的销售纳入计收之列,在产品方面,除了新成立的产品委员会,对产品团队甚至管理层都提出了自研产品的收入要求。


到今年,据相关媒体报道,腾讯云内部关注指标已经有了变化,不再是营收规模,而是公有云占收入的比例、自研产品份额、毛利率以及客户满意度等指标,加大力度投入PaaS和SaaS这类利润更高的产品。这和近期阿里云回归公有云的动作异曲同工。


“过去几年充满挑战,道路也很艰难,今天我们看到方向是对的。”年初面对上千家伙伴企业,腾讯副总裁李强感慨道,“全世界ToB做得好的公司,没有一家是靠系统集成做大的,核心还是做产品”。彼时腾讯云,多款自研产品和被集成业务有了不少起色。汤道生同样表示,当下战略大方向没有太大变化,只是回到业务本质,做基于前沿技术的平台型产品。


在AI火热,遍地大模型的时候,腾讯云公布了MaaS能力全景图。与别家大厂不同,腾讯云的MaaS类似一个模型商店,将基础资源、技术支持、工具组件等进行整合,涵盖多个行业,客户加入自己的场景数据,能快速生成契合自身业务需要的专属模型。


相对应的,年初微软发布最新季度财报后,其大部分的收入和增长动力仍源于云计算:一是客户用于开发AI应用程序的工具和服务,即利用Azure OpenAI API和Azure基础设施;二是AI功能的集成,即将生成式AI的能力融入到每个微软云解决方案中。


有人觉得,对比2018年那段时间,CSIG的声音弱化了许多,腾讯云的业务逐渐收缩,回归务实,就连汤道生对外也不避讳指出,业务有收入,养得起团队就留下,不行得话就解决掉。


相比以往关注综合市场的占有率,他们的速度似乎慢了下来,“现在更关注单赛道的产品和自己擅长的事。”汤道生举例,比如腾讯会议服务了多少企业与用户,产品的收入与利润,能否养得起团队的持续投入,在他看来,“一个笼统的收入数字,反映不了业务健康度。